掌握企业聘雇流程，对求职者来说，想要得到自己心仪公司工作的机会，就需要做好一切准备，还要了解其心仪公司聘雇人才的流程，下面是掌握企业聘雇流程的相关内容！
掌握企业聘雇流程1
无论你是头一回应征的新人，还是打算转职到另一家公司任职，首先要做的，就是彻底摸清该企业的状况和聘雇员工的过程。
一般企业聘雇员工的流程是，用人单位填妥用人申请书，经最高主管批准后，由人事部门透过各种渠道来吸引候选人，然后再经由各种考试（笔试、面试等）决定最后人选。
一般而言，笔试的目的在"涮"掉不合适的候选人，所以过了这一关并不代表会被录取，但若过不了这一关就铁定没希望。所以笔试可说是"资格赛"，而面试才是最后决胜的关键所在。
面试通常需经用人单位主管及人事主管两大面谈关。面谈时除了询问当事人各项工作经验及知识技能外。
用人单位主管一般都会将工作大概的情况及内容做一简单的说明，而人事主管则会将公司一般的情况及员工福利制度作一介绍。所以你在赴试时一定要掌握正确的对象，切题发问。
在人选决定后，有的公司通常会要求候选人做全身检查，若身体状况无异，便到了最后一关，和副总级以上的主管会面，做一般性面谈。
通常到了这关，几乎可以说是"百里挑一"。决胜的关键在于话锋是否投缘，而且你在当天有无重大闪失。
依常理估计，从寄出履历表应征工作到报到上班，通常需耗费两个月左右的时间。
如果候选人历经最后一关，但隔了若干时日仍未获通知，此时，可以打个电话至该公司人事部门探询。候选人明显地不合适或十分突出，此时接获通知的速度一般都很快。
等得很久的情况大都是候选人的条件并不差，但又不是非常优秀到完全适任，这时公司主管或许会希望再多看几个应征人选好做比较，再作定夺。
从用人考试的安排流程，例如，各种往来的通知及书信、承办人员的态度效率与技巧、等候时茶水及其他事项的安排，都可窥知该公司在管理及制度上的情况。
如果你应征的工作并非高职位，却要层层面试，谈过4－5级的面试人员，可想而知这家公司的内部授权显然不够。
掌握企业聘雇流程2
1、人才考核的目的是明确的
实施人才测评，首先要明确人才测评的目的，即人才测评的目的，为什么要做人才测评。一般来说，企业进行人才测评的目的是为了以下。
（1）旨在挑选人才。
企业在对外或内部晋升的过程中，面对各有特点的候选人，如何选择最符合岗位素质标准的候选人，尽可能地做到人职匹配，是解决问题的`关键。许多企业会根据岗位素质标准有针对性地选择测评方法，对求职者进行客观评价。
（2）开展培训工作。
中高层管理人员的培训是企业内部人力资源开发的一个重要环节，而中高层管理者的工作特性与企业内部所扮演的重要角色；
决定了人力资源部门不可能采用专门针对基层员工的培训需求分析方法，来评估培训需求，而是要找到一种能真实反映实际素质水平与岗位素质标准差异的方法。
国内外许多知名企业都把人才测评技术作为培训需求分析的有效工具和重要培训手段。
（3）旨在进行评估。
在传统的绩效评估中，通常采用受人为因素影响的评价方法，如民主评价、上下级评议等。
这样的评审结果受到任职者内部人际关系的影响明显，不能客观地反映在职人员的真实素质水平。
在绩效评估或绩效管理中运用人才测评，可以很好的解决这个问题，消除在能力考核过程中受到组织内部人际关系的影响。目前许多企业都将评价中心技术引入绩效管理系统中。
（4）为了作出诊断。
为何同样的职位、政策和环境，而不同的工作人员的绩效水平却有很大的不同？这个问题一直困扰着企业管理者。
人力资源测评技术在员工能力诊断方面，能够运用多种科学的方法，发现影响员工绩效差异的关键因素，并提取其中通过培训指导可获得显著提高的素质，反馈给受试者，从而达到提高绩效水平的目的。
（5）出于配置的目的。
经营过程中，难免会遇到“搭班，建队”的问题。有些哲学家说：“自然界没有完全相同的两片叶子”，同样，人类的素质也是千差万别的——也没有一模一样的两片叶子。
因此，在组队过程中要充分认识到各成员的特点，要实现高效工作，就必须实现能力、个性、经历、知识、性别等多方面的互补。
人员测评技术能充分认识到每个人的素质特征，帮助管理者在进行团队配置时达到最优化、科学配置。
2、人才测评指标（维度）明确
人才测评的目的明晰之后，就需要解决第二个问题，那就是人才测评指标的确定，也就是“测什么”。
通过对某一职位的任职资格进行系统的分析，得出该职位的胜任特征模型，并通过胜任特征分析得到该岗位的胜任特征模型。职位任职资格和胜任力模型可以确定人才测评指标。
本岗位说明书中关于任职资格的各项指标包括知识、能力、技能、人格特点和在胜任特征模型中的知识、能力（技能）、态度、个性特点、内驱力等指标，这些指标可以帮助我们全面地了解测评的指标。
在确定具体的测评指标后，还需要界定测评指标。举例来说，我们知道，对于人力资源经理和销售经理来说，沟通能力是必备的能力因素；
但是这两者对沟通能力的要求肯定是不同的，在工作过程中的典型行为表现也不一样。因此，需要我们根据岗位的特点来定义测评维度。建立基于维度定义的评价标准。
3、确定测量方法和测验题目的设计
在此之前，我们已经解决了“测量什么”的问题，接下来我们要解决的是“测量什么”的问题，也就是要用什么方法、用什么题目来测量。
每个人一定要有一个基本的认识：任何一种测量方法都有其局限性，不同的维度适用于不同的测量方法，一个维度也许可以同时适用于两种以上的测量方法。
注意这个环节：并非所有的题目都要自行开发，也并非所有题目都有时间和精力去开发。
比如人格测验等，很难在短期内开发出来，而且没有发展的必要性，这完全可以通过经典的人格测验来解决。
4、测量方案设计和测量实施
这一环节要解决“怎样测量”的问题，即根据测量方法的特点和实际情况来确定测试顺序。
按照“成本最低、时间最短、用人最少”的原则，制定测评方案，确定测评费用，准确计划测评时间，合理安排测评场地，具体安排人员分工。做好考官分组、人员分工、题数的设计、测验时间等工作。
所说的测量执行过程，是指按照测量方案规定的时间计划和分工计划，测验的前后顺序完成测量任务的过程。
5、测试结果统计，并编写报告
考核结束后，主考人员要对各项测验结果进行统计，并在定量和定性分析的基础上撰写测评报告。
因为许多测验可直接在电脑上完成，或在笔试后由输入人员将被试的答案数据输入电脑系统，计算机系统可根据软件规定的成绩统计成绩并输出成绩。
例如，卡特尔16人格因素测验就有一个计算机软件系统可以直接对测试结果进行统计和测评报告输出。
由于企业人才测评的实践中，往往有明确的测评目的，因此会根据测评维度的特点采用多种测量方法，即在某一维度上可能采用两种以上的测量工具。
该方法要求测评专家基于被测对象对同一维度的多种测量方法，编写一个总体报告。
6、测量结果反馈
人力资源评估在企业内部选拔、培训和发展、能力评估和诊断等过程中的应用，都需要反馈被评估对象的成绩。
对被测对象的素质特征进行了分析，并对被测对象的素质特征进行了分析，并对测评结果与岗位匹配程度进行了比较。
有些情况下，还需要测评专家根据被试的素质特征和岗位特点，为被试者提出素质发展建议。值得注意的是，开发建议必须具有可实施的特性，这是测量学理论不断研究和发展的主要方向。