工作目标与计划，是很多人在实行自己的职业生涯非常重点的一点，因为有了非常有效的工作目标与计划之后，能够帮助人们在工作中大大的提高效率。来看看这篇文章中给大家总结的工作目标与计划。
工作目标与计划1
工作目标与计划
1、写下你的工作目标
首先要做的是写下你的目标。你可能已经把它们记在脑子里了，但是把它们写下来，你就把它们变成了现实，赋予了它们力量。这也会成为你最终实现目标的动力。
2、让它们保持SMART
接下来，你需要确保你让他们尽可能的SMART。SMART的意思是“可衡量的”、“可实现的”、“具体的”和“基于时间的”，这样你就可以把一个模糊的、微弱的目标变成你将来可以付诸实践的事情。
设定一个SMART目标固然好，但你必须能够真正满足它的要求。你必须知道在这个过程中你将如何度量它们。你怎么知道你已经做到了呢？或者你如何知道你是否在正确的轨道上？
3、有一个最后期限
你还需要为你的目标设定一个截止日期。在头脑中有一个时间框架会帮助你产生一种紧迫感，将你推向你的最终目标。重要的是，你设定的最后期限是现实的，是你可以实现的。
当然，值得记住的是，如果事情不像你希望的那样发展，那么你可以做出改变。你也可以把一个更大的、长期的目标分解成更小的目标，这可以帮助你保持在正轨上。
4、知道你的障碍
我们都希望我们能够以最小的问题来达到我们的目标，但总是有可能在这个过程中突然出现一些事情。通过了解可能存在的风险和可能出现的挑战，我们可以试着为它们做好更多的准备。
过程中可能会出现一些问题，但在大多数情况下，你应该能够识别可能存在的问题，并寻找解决这些问题的方法。
工作目标与计划2
工作目标与:计划的`实行
关于管理者的任务，一般都从如何做计划说起。这样看来很合乎逻辑。
可惜的是，管理者的工作计划，通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿，很少能够真正实现。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。
一、有效的管理者并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
二、他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。
三、再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。
这三个步骤，是管理者有效性的基础。
首先是记录时间；
其次是管理时间；
最后是统一安排时间。
有效的管理者知道，时间是一项限制因素，但人们却往往最不善于管理自己的时间。
如果完全靠记忆，我们恐怕说不清楚自己的时间是怎样打发的。
有些管理者常自诩其记忆力很强，我有时请他们把自己使用时间的过程凭记忆做一下估计，写下来，然后保存起来。
要了解时间是怎样耗用的，从而据以管理时间，我们必须先记录时间。
时间记录的具体方法，我们在此不必赘述。事实上许多管理者都备有一本小册子，自己记录，也有人请秘书小姐代为记录。
重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。
许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。
至少，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。
有了时间耗用的记录样本，他们便能自行检讨了。半年之后，他们都会发现自己的时间耗用得很乱，浪费在种种无谓的小事上。
经过练习，他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。
因此，第二个步骤就是要做有系统的时间管理。
我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。
要做到这一步，可以试问自己以下几个问题：
1、首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。
将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”
如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。
然而许多大忙人，天天在做一些他们觉得难以割舍的事，比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类，这些活动不知占去了他们多少时间。
而这些工作，他们本身既不感兴趣，做得也根本不够精彩。
其实，对付这类事情，只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献。
如果都没有，简单谢绝就可以了。
2、第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
总经理们或许不难发现，在参加的宴会中，事实上有1/3只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要亲自参加。
主办单位只不过希望把该公司列在请客名单上而已。
多年来管理学者一直在研究授权问题。
任何一个组织——企业、政府、学校和军事机关，几乎每一位主管人员都接到过上级有关做好授权的指示，而且他们本人也曾屡屡对其下属阐明授权的重要。
但是这样的谆谆告诫是否产生了预期效果，实在令人怀疑。
原因非常简单：没有完全明了授权的意义。
如果认为所谓授权，意思是说：“我的”工作应由别人来做，那就错了；因为你既然拿了薪水，就该做你自己的工作。
又有人认为：充分授权之后，最闲散的经理人便应该是最好的经理人。
这样的看法不但荒唐，而且也是不道德的。
其实管理者如果真想有所作为，只要将可由别人做的事交给别人就得了。
公务旅行就是个例子，参加会议也是如此。
总而言之，管理者所做的工作，确实有许许多多可由别人去做，而且也应该由别人去做。
“授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。
这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。
3、还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
这种现象并不明显，但有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属。
有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”
问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。
即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。